마르셀 프루스트의 소설 『잃어버린 시간을 찾아서』 제4권 '소돔과 고모라'에서 화자가 목격하는 우아한 사교계의 이면은, 품위의 가면 아래 인간관계의 음습한 진실과 매끄러운 위선이 도사린 난장판이었다. 샤를뤼스 남작의 충격적인 행적과 사교계 인물들의 정교한 거짓말 같은 수면 아래의 진실이 한순간에 폭로되는 순간은 소설의 주요 볼거리가 된다.
세련된 예법과 화려한 언어로 포장된 사교계의 겉모습 아래에는, 겉으로 드러나지 않는 수많은 비밀과 숨겨진 관계들의 거미줄이 얽혀 있었다. 닫힌 문 뒤편에서 비밀스럽게 이루어지는 거래와 거짓말들은 그들이 구축한 고귀한 명성을 지탱하는 것처럼 보였으나, 실상은 그 조직 전체를 안으로부터 부식하는 치명적인 독소였다. 우연히 문틈 사이로 솟구쳐오른 단 한 조각의 진실은, 수십 년 겹겹이 쌓아 올린 가식의 성벽을 단숨에 무너뜨렸다. 그것은 끔찍한 파국이었으나, 동시에 거짓된 평화에 균열을 내고 억눌려 있던 본질을 직면하게 만드는 잔인하도록 투명한 구원의 순간이었다.
—『잃어버린 시간을 찾아서』(재해석 및 재구성)
현대 기업 경영에서 '내부고발(Whistleblowing)'은 프루스트 소설로 치면 문틈으로 흘러나온 진실의 빛과 같다. 회계 부정, 안전 규격 조작, 뇌물 수수, 직장 내 괴롭힘 등 수면 아래 깊은 곳에서 벌어지는 부조리는 기업의 표면적인 재무제표나 화려한 ESG 보고서에는 결코 포착되지 않는다. 이러한 내부 부조리를 밖으로 드러내는 내부고발자는 조직의 배신자가 아니라, 조직이 자정 능력을 상실하고 파국으로 치닫기 전에 경고음을 울리는 침몰 직전 함선의 파수꾼이다.
그러나 수많은 조직에서 내부고발은 오랫동안 조직의 화합을 깨뜨리는 행위로 폄하되거나 강력한 보복 조치의 대상이 되었다. 내부 고발자가 보호받지 못하고 매장당하는 조직 문화는 음지의 부조리를 자양분 삼아 썩어 들어가 결국 대형 스캔들과 사법적 제재, 그리고 브랜드 가치의 완전한 도괴(倒壞)에 이른다. 따라서 투명 경영의 핵심은 내부고발을 억압하는 것이 아니라, 고발자를 제도적으로 철저히 보호하고 그 제보를 조직 시스템 개선의 기회로 전환하는 강력한 반부패 거버넌스를 구축하는 데 있다.
엔론(Enron) 사태는 기업 내부의 부조리와 위험 신호가 제대로 작동하지 않을 때 조직 전체가 무너질 수 있음을 보여준다. 2006년 미국 텍사스주 휴스턴 연방법원에서 열린 사기 및 공모 혐의 재판에서 반대신문을 받기 위해 법원으로 호송되는 전 엔론 CEO 제프리 스킬링. (사진=뉴시스)
정보 비대칭성과 대리인 비용
경제학 및 경영학적 관점에서 조직 내 부정부패와 비윤리적 행위는 정보 비대칭성과 대리인 문제가 극대화할 때 발생한다. 경영학에서 대리인 이론(Agency Theory)을 체계적으로 정립한 인물은 마이클 젠슨(Michael C. Jensen)과 윌리엄 메클링(William H. Meckling)이 거론된다. 이들은 1976년 발표한 논문 『기업 이론: 경영자 행동, 대리인 비용 및 소유 구조』를 통해 기업을 다양한 이해관계자의 '계약의 집합체(Nexus of Contracts)'로 정의하고 소유와 경영의 분리에서 비롯되는 구조적 갈등을 규명했다.
이들에 따르면 주주와 경영진처럼 이해관계가 완전히 일치하지 않는 주인-대리인 관계에서는 정보와 행동의 관찰에 제약이 존재하고(정보 비대칭), 이로 인해 대리인 비용이 발생한다. 대리인은 주주나 상급자의 눈이 미치지 않는 감시의 사각지대에서 자신의 사적 이익을 극대화하려는 도덕적 해이에 빠지기 쉽다. 이때 발생하는 손실과 감시 활동, 신뢰 확보를 위한 제반 비용이 '대리인 비용'이다.
부정부패는 감시망이 미치지 않는 경영의 사각지대와 "좋은 게 좋은 것"이라는 온정주의의 그늘 속에서 확산한다. 정보 비대칭성이 심화할수록 주주나 최고경영진은 현장의 실제 비리와 부조리를 파악하기 어려워지며, 그 결과 대리인 비용은 계속 증대한다. 이때 내부고발은 조직 내부에서 경영진이나 감독기구가 직접 관찰하기 어려운 정보를 전달하는 보완적 내부통제 장치로 기능할 수 있다.
침묵의 기제: '엄마 효과'
일단 시스템 내부에 비윤리적 행위나 부조리가 습관처럼 자리를 잡으면, 조직 구성원은 진실을 말하기보다 침묵을 선택하는 심리적·조직적 억제 기제에 사로잡힌다. 이러한 현상을 설명하는 대표적인 학술적 개념이 바로 '엄마 효과(Mum Effect)'와 '조직적 침묵'이다.
‘엄마 효과’라는 용어는 1970년 사회심리학자 시드니 로젠(Sidney Rosen)과 에이브러햄 테서(Abraham Tesser)가 발표한 논문 『바람직하지 않은 정보를 전달하기를 꺼리는 경향에 관하여: 엄마 효과』에서 정립되었다. 여기서 'MUM'은 '입을 다물다(Keeping Mum)'라는 관용적 표현에서 유래했다. 이 연구는 인간이 타인, 특히 상급자나 상대방에게 불쾌하거나 나쁜 소식을 전달할 때 느끼는 심리적 거부감과 공포 때문에 정보를 왜곡하거나 전달을 유예하려는 본능적 경향을 실증적으로 증명했다. 이러한 침묵에는 나쁜 소식을 전달하는 사람이 부정적인 평가나 불이익을 받을 수 있다는 이른바 '메신저 공격'의 위험이 주요 요인으로 작용할 수 있다.
개인적 차원의 엄마 효과가 조직 전체로 확산하여 집단적인 현상으로 고착된 상태가 조직적 침묵이다. 구성원들이 조직의 문제점이나 부조리에 관해 의견을 내보았자 아무것도 바뀌지 않을 것이라는 무력감과, 문제를 제기하면 위험인물로 낙인찍힐 것이라는 보복의 공포가 공유될 때 집단적인 침묵 문화가 형성된다. 침묵이 지배하는 조직은 겉으로는 평온하고 조화를 이루는 것처럼 보이지만, 내부는 서서히 무너져 내리는 엔트로피의 법칙에 노출된다. 미국 엔론의 회계 부정 사건은 조직 내의 경고음이 엄마 효과와 조직적 침묵에 가로막혀 억압당한 결과, 기업 전체가 파산과 도산에 이른 대표적인 사례이다.
떠날 것인가, 남을 것인가
정치경제학자 앨버트 허시먼(Albert O. Hirschman)은 그의 저서 『이탈, 목소리, 그리고 충성(Exit, Voice, and Loyalty)』에서 조직이나 기업의 성과가 악화할 때 구성원이나 고객이 취할 수 있는 핵심 반응으로 이탈(Exit)과 목소리(Voice)를 제시했다. 허시먼의 틀에서 구성원이 선택할 수 있는 첫 번째 경로는 조직의 상태에 불만을 품고 관계를 끊거나 이직 및 탈퇴를 감행하는 이탈이다. 반면 두 번째 경로인 목소리는 조직 내부에 머물면서 문제를 지적하고 적극적인 개선을 요구하는 정치·조직적 기제에 해당한다.
이 틀에서 내부고발은 가장 강력하고 자발적인 형태의 목소리다. 내부고발은 조직 내부에서 이루어지는 목소리(voice)의 한 형태로 볼 수 있으며, 특히 통상적인 내부 의사소통 경로로 문제가 해결되지 않을 때 나타나는 강한 형태의 목소리라고 해석할 수 있다 그러나 조직이 내부고발자의 목소리를 탄압하고 배척하면, 유능하고 윤리적인 구성원들은 자발적 이탈을 선택하거나 적극적인 침묵으로 돌아설 가능성이 커진다. 결과적으로 조직에는 부패에 동조하거나 방관하는 사람만 남게 되는 악순환이 일어난다.
이 악순환을 깨려면 하버드 경영대학원의 에이미 에드먼드슨(Amy Edmondson) 교수가 주창한 '심리적 안전감(Psychological Safety)'이 필수적이다. 심리적 안전감이란 조직 구성원이 의견, 질문, 우려, 혹은 실수에 대해 문제를 제기하더라도 보복당하거나 수치심을 느끼지 않을 것이라는 확신을 의미한다. 심리적 안전감이 낮은 조직에서는 부조리를 목격한 직원이 말을 꺼냈다가는 자신만 불이익을 받을 것이라는 불안감에 휩싸여 진실을 은폐한다.
반면 높은 심리적 안전감을 가진 조직에서는 부조리를 지적하는 내부고발이 조직을 상하게 하려는 배신이 아니라, 조직의 지속가능성을 지키기 위한 고마운 경고음으로 수용된다. 내부고발 메커니즘의 성패는 단순히 고발 창구를 만들어 놓았느냐가 아니라, 그 창구를 이용했을 때 고발자의 신분이 보장되고 불이익이 없다는 심리적 안전감이 조직 문화 속에 단단히 뿌리내렸는가에 달려 있다.
문제는 내부고발자가 만든 것이 아니다. 내부고발자는 이미 존재하던 문제를 수면 위로 끌어올릴 뿐이다. (이미지=챗GPT)
투명한 조직 메커니즘: ISO 37002와 핵심 프로세스
기업이 수면 아래의 부조리를 조기에 포착하여 자정 능력으로 승화하기 위해서는, 감정적인 호소나 일회성 캠페인을 넘어 정교하게 설계된 내부고발 관리 체계를 가동해야 한다. 국제표준화기구(ISO)가 제정한 ISO 37002 내부고발 관리 시스템과 ISO 37001 부패방지 경영 시스템은 투명한 조직 메커니즘 구축을 위한 글로벌 표준 가이드라인을 제공한다.
반부패 관리 체계가 실효성을 가지기 위해서는 독립성과 익명성의 완벽한 보장, 보복 금지의 불문율과 강력한 보호, 그리고 실효적 조사와 구조적 시정이라는 세 가지 축이 유기적으로 작동해야 한다. 내부고발 채널이 경영진이나 상급자의 영향력 아래 놓여 있다면 구성원은 결코 제보하지 않는다. 그러므로 제보 접수 창구를 외부 전문 기관인 제3자 핫라인이나 옴부즈맨에 위탁하거나, IP 추적 및 데이터 이력이 남지 않는 암호화한 제보 시스템을 도입해야 한다. 제보자의 신원이 조직 내부의 그 누구에게도 노출되지 않는 기술적·제도적 장치를 마련하는 것이 투명성의 첫 단추가 된다.
내부고발자에 대한 직·간접적인 보복 행위, 즉 인사상 불이익, 집단적 소외, 직무 배제, 명예훼손 등에 대해 무관용 원칙을 적용하는 엄격한 사규와 문화를 확립해야 한다. 고발자에 대한 보복을 시도한 자는 이유 여하를 불문하고 즉각 중징계하는 가혹할 정도의 보호막이 작동해야만 구성원들은 시스템을 신뢰하게 된다.
나아가 제보된 내용은 경영진의 사적 판단이나 입맛에 따라 유야무야 되어서는 안 되며, 외부 전문가가 참여하는 독립적 조사위원회에 의해 신속하고 철저하게 조사되어야 한다. 조사 결과 확인된 부정부패는 관련자 처벌에 그치지 않고, 그 부조리가 가능했던 제도적 구멍과 프로세스 결함을 근본적으로 수정하는 구조적 시정 조치로 이어져야만 조직 전체의 시스템 개선이 완성될 수 있다.
내부고발의 남용과 조직적 파편화의 위험
그럼에도 내부고발 제도를 도입하고 운영하는 과정에서 경계해야 할 우려를 인식해야 한다. 내부고발 시스템이 왜곡될 때 조직은 자정의 기회를 얻는 대신 심각한 불신과 파편화의 늪에 빠질 수 있기 때문이다.
가장 치명적인 위험은 제도의 무기화 현상이다. 개인 사적 감정, 승진 경쟁의 모함, 혹은 정상적인 인사 조치에 대한 반발로 허위 제보나 부풀려진 음해성 제보를 남발하는 사례다. 확인되지 않은 제보로 특정 구성원이 마녀사냥의 대상이 되거나, 조직 내부가 서로를 감시하고 의심하는 상호 불신의 사막으로 변한다면 내부고발이 가져오는 가장 나쁜 역효과에 해당한다.
과도하게 경직된 고발 중심 문화는 구성원 간의 자율적인 소통과 유연한 문제 해결 능력을 마비시킨다. 동료 간의 사소한 오해나 동선상의 마찰조차 성숙한 대화로 풀어내지 못하고, 곧바로 비공식적 제보 시스템에 의존하여 상대를 공격하는 관료적 고발주의가 만연한다면 조직의 유연성과 자발적 협력 생태계가 파괴된다.
투명 경영의 목표는 상호 감시망을 촘촘히 짜는 통제 사회의 구축이 아니라, 공적인 가치와 윤리 기준에 관한 건강한 합의를 도모하는 데 있다. 제보의 정당성을 철저히 검증하는 필터링 메커니즘을 갖추는 동시에, 사소하고 일상적인 갈등은 자율적 대화로 풀고 치명적인 구조적 비리에는 칼을 대는 건전한 균형 감각이 요구된다.
[안치용의 Critique: 음지의 비밀을 양지의 혁신으로]
기업 경영에서 내부고발자가 울리는 경고음은 결코 조직을 무너뜨리는 소음이 아니다. 그것은 조직의 썩은 부위를 도려내고 건강한 생명력을 회복하라는 내부의 마지막 자정 신호다. 수면 아래에서 꿈틀거리는 부조리를 양지로 끌어올리는 용기, 그리고 그 용기를 낸 구성원을 조직의 보호막으로 품어 안는 품격이야말로 기업이 장기적인 생존과 존엄성을 유지하는 유일한 길이다. 진정한 투명성은 단지 감시 카메라를 늘리는 기술적 통제에 있지 않다. 그러나 통제는 필요하다. 조직의 활력을 저해하지 않으면서 윤리적 나침반이 흔들리지 않는 균형점을 찾아내는 건 결국 기업과 경영자의 몫이다.
안치용 ESG비즈니스리뷰 발행인 겸 아주대 융합ESG학과 특임교수
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